Alcides Guerreiro Torres
Diretor e fundador do Grupo Greco e Guerreiro
“Temos priorizado o fornecimento de embalagens aos clientes fiéis e recorrentes, garantindo maior previsibilidade em meio a um ambiente bastante instável”
Diante dos recentes desdobramentos do cenário geopolítico internacional, entendo que uma estratégia adequada para a indústria transformadora de plásticos se manter ativa no Brasil é a construção de um estoque regulador consistente. No entanto, no caso da Greco & Guerreiro, minha companhia, essa alternativa se mostra mais complexa. Isso porque, ao longo do último ano, um dos principais desafios financeiros do nosso grupo tem sido a crescente inadimplência observada em parte da carteira de clientes.
Em um contexto de menor pressão sobre o caixa, certamente teríamos mais espaço para atuar de forma ainda mais estratégica diante do cenário atual. Por outro lado, graças ao relacionamento sólido construído ao longo de mais de três décadas com as principais petroquímicas nacionais e regionais, conseguimos sustentar nossa operação e preservar o abastecimento dos clientes.
Nesse sentido, embora os aumentos no custo da resina sejam inevitáveis e sucessivos, seguimos assegurando a continuidade da oferta de embalagens aos nossos parceiros. Neste momento, inclusive, temos direcionado nossa prioridade de fornecimento de embalagens aos clientes fiéis e recorrentes, preservando relações construídas no longo prazo e garantindo maior previsibilidade em meio a um ambiente ainda bastante instável.
Roberto Korall
CEO da Component
“A tentativa de absorver integralmente aumentos abruptos das resinas tende a deteriorar rápido a saúde financeira das transformadoras”
Campo da minha empresa, o segmento de transformados plásticos voltado à indústria automotiva opera, majoritariamente, sob contratos previamente estabelecidos, com condições comerciais e volumes definidos. Nesse contexto, não há flexibilidade para priorizar produtos de maior margem em momentos de instabilidade, pois o portfólio precisa ser integralmente fabricado e entregue de forma contínua. Diante de uma crise conjuntural como a atual, a preservação do equilíbrio econômico das empresas exigirá estratégias específicas e alinhadas a cada cliente.
Além do mais, é pouco provável que medidas exclusivamente internas, em termos de velocidade e magnitude, sejam suficientes para compensar aumentos abruptos de 15% a 30% no custo das resinas em curto intervalo de tempo. A tentativa de absorver integralmente esses impactos tende a provocar rápida deterioração do caixa e da saúde financeira das transformadoras.
Nesse cenário, as negociações tornam-se inevitáveis. Mais do que um simples reajuste, trata-se de uma negociação associada a um evento extraordinário. Não se trata de pleito por aumento de margem, mas sim de uma necessária recomposição do equilíbrio econômico-financeiro, afetado por fatores de força maior.
A sustentação dessas negociações deve ser técnica, transparente e fundamentada.
Mais uma vez, fatores externos colocam à prova o equilíbrio e a maturidade das relações entre clientes e fornecedores, exigindo diálogo, transparência e cooperação.
Espera-se que este cenário seja transitório e que, em breve, tanto os preços quanto o abastecimento retornem a níveis mais estáveis e previsíveis”
Erasmo Fraccalvieri
Fundador e CEO da consultoria EF Desenvolvimento
“O transformador de plástico segue em compasso de espera de uma nova era de ‘tranquilidade’ nos mercados. A ficha ainda não caiu”
Independentemente da guerra, a indústria brasileira de conversão de plásticos já estava na UTI e respirando por aparelhos. A análise de 130 balanços consolidados de 2024 mostra um setor endividado e expelindo capital pelo ralo. Dessas empresas analisadas, apenas 10 são realmente lucrativas. Um quinto delas segue em frente com patrimônio líquido negativo. A mediana da idade do estoque é de 70 dias, algo insano com uma SELIC de 14,75%. Na mediana, a relação CPV:DO (Custo do Produto Vendido por Despesa Operacional) segue na proporção 80:20, tomando toda a receita líquida.
Esta situação é, infelizmente, causada pelas tomadas de decisões ao longo dos anos. Em termos de gestão, não aprendemos nada com a Covid. O transformador de plástico segue em compasso de espera de uma nova era de ‘tranquilidade’ nos mercados. A ficha ainda não caiu. Para ele, tecnologia diz respeito a maquinário novo. Na realidade, produtividade é algo físico, está ligado ao produto, cuja qualidade é pré-requisito de participação. O diferencial é o serviço e este segue risível na conjuntura atual.
Enquanto a pessoa física se acostumou a receber uma simples entrega num fim de semana com data marcada, nosso setor faz um cliente aguardar horas por informações triviais, tais como posicionamento de um pedido ou localização do caminhão. As pessoas e as ferramentas utilizadas nas tomadas de decisão são as mesmas de 20 anos atrás.
O que isso tudo tem a ver com a pergunta? Tudo. Sinto informar, mas não é a primeira crise do petróleo nem será a última. Se alguém te disser que sabe o que está acontecendo, saia de perto, principalmente se esta pessoa não tem a pele em risco. Na era da informação, o ‘eu acho’ perdeu muito valor.
Sempre vi as crises como oportunidade. Foque no serviço. Abre-se uma janela fantástica para o transformador. Aproveite a crise para estruturar os seus dados, desenvolva estrutura para ter os seus próprios algoritmos preditivos. A Inteligência Artificial caminha rápido, mas ela não pode ser implementada sem a prévia estruturação dos seus dados. Não é uma ISO que você decide quando implementar. Se a IA o incomoda, você não sabe por onde começar ou tem medo da segurança de dados, você não é o único. Comece enquanto todos esperam. Historicamente, é o que separa vencedores de perdedores nas grandes revoluções tecnológicas.
Carlos Fadigas
CEO e fundador da consultoria CF Partners
“Em algum momento os preços tendem a normalizar e carregar estoques adquiridos a preços elevados pode penalizar bastante o transformador”
A guerra no Irã traz, pelo menos. dois desafios muito relevantes.
O primeiro é o aumento rápido e expressivo nos preços de resina, decorrente da restrição na disponibilidade de petróleo, gás e, consequentemente, de seus derivados. Na prática, estamos diante de um choque de oferta.
O segundo desafio está relacionado a uma inflação que tende a manter os juros elevados por maior período, em um contexto no qual as taxas já se encontram em níveis altos há bastante tempo.
Diante desse cenário, vejo pelo menos três prioridades:
Primeira, o repasse imediato, via preço dos transformados, dos aumentos no custo de resina. Ainda que seja difícil promover reajustes tão rapidamente, é importante fazê-lo com base na justificativa de um cenário de guerra e rupturas na cadeia de oferta.
Segunda, uma postura cautelosa na compra de resina, evitando a formação de estoques elevados de matéria-prima. Em algum momento, possivelmente ainda este ano, os preços tendem a se normalizar, e carregar estoques adquiridos a preços elevados pode ser extremamente penalizador para o transformador.
Por fim – talvez a prioridade mais importante – o cuidado com a gestão de caixa. O aumento do preço da resina e, consequentemente, dos transformados, eleva a necessidade de capital de giro. Torna-se mais caro sustentar o mesmo nível de estoques, vendas e contas a receber. Isso exigirá disciplina financeira, em especial num ambiente de crédito restrito e juros elevados.
Eder Ottolini Balbani
Dirigente da Ottolini Representações e representante comercial da distribuidora Replas
“Os transformadores devem priorizar clientes tradicionais respeitando sua média de compras, não aceitar programações de longo prazo e informá-los sobre o prazo de validade nas cotações”
A pergunta dessa pesquisa é muito difícil de responder. Em 40 anos, não lembro de ter ocorrido algo similar no mercado de plásticos, nem mesmo na pandemia. Hoje vivemos uma situação em que as petroquímicas no exterior estão decretando paradas por força maior, cancelando pedidos, reajustando preços quase diariamente e, quando fecham um pedido, não garantem data de embarque. Depois de toda essa novela vem a parte de embarque – falta de container, aumento do frete, do seguro, navios mudando as rotas no meio do caminho e, às vezes, deixando as mercadorias em outros pontos e o custo passado para o importador.
No mercado nacional temos a Braskem. Ela hoje opera sem capacidade de atender a demanda por suas resinas, fornece tomando por base a média anual de compra e ainda segue cortando os pedidos quase pela metade e com reajustes diretos nos preços. Vários transformadores se queixam de sequer serem atendidos pelos vendedores da empresa.
Nessa situação, os transformadores devem priorizar clientes tradicionais respeitando sua média de compras, não aceitar programações de longo prazo, informá-los sobre o prazo de validade nas cotações e alertar para a possibilidade de reajustes.
É fundamental para o transformador sempre deixar o cliente a par dos acontecimentos. Ele deve explicar que, apenas a partir de cerca de 120 a 150 dias do término do conflito no Irã o mercado caminhará para se estabilizar. O que significa a volta da produção regular das petroquímicas, liberação dos portos sob risco na zona de guerra, disponibilidade de embarque e tempo de viagem e entrada no Brasil.
Como diz um amigo: ser empresário no Brasil é ser herói.
Edilson Deitos
Diretor executivo da Zandei Plásticos
“É hora de formar estoque de segurança seletivo, priorizar produtos e clientes estratégicos, revisar mix, reduzir perdas e renegociar prazos e contratos”
A estratégia mais adequada para a indústria transformadora de plástico, neste momento, é proteger caixa, garantir abastecimento mínimo e repassar custos com disciplina. Quem estava operando com estoques baixos por causa dos juros altos agora enfrenta dificuldade de reposição e, sem reajuste de preços, está produzindo com margem negativa. Não é hora de especular; é hora de formar estoque de segurança seletivo, priorizar produtos e clientes estratégicos, revisar mix, reduzir perdas e renegociar prazos e contratos.
O problema é agravado pelo fato de o Brasil não ser autossuficiente em várias matérias-primas. Ao mesmo tempo, o último aumento do imposto de importação e indefinições como as sentidas na cadeia sobre medidas de anti-dumping nas compras de polietileno dos EUA e do Canadá (nota- aprovada aplicação de antidumping definitivo por cinco anos em 26/3, reduzindo os valores ao nível do direito provisório implantado em 2025) ampliam a incerteza justo quando o mercado precisa de previsibilidade para se reabastecer. Sem segurança sobre o custo final da resina importada, o transformador compra menos, compra mais caro ou posterga decisões. O resultado é conhecido: aumento no preço dos transformados, perda de competitividade frente aos concorrentes importados e pressão sobre investimento, emprego e produção.
Segundo a Abiplast, o setor brasileiro de transformação e reciclagem de plásticos reúne hoje cerca de 14.6 mil empresas e 404.6 mil empregos diretos. Mesmo considerando apenas o recorte da transformação, a entidade já apontava 12.4 mil empresas e 363.4 mil empregos. Portanto, a questão do encarecimento das resinas não se trata de um problema setorial restrito, mas de um tema industrial relevante para toda a cadeia produtiva brasileira.
José Ricardo Roriz Coelho
Presidente do conselho da Associação Brasileira da indústria do Plástico (Abiplast)
“Num ambiente como o atual, preservar margens é fundamental para o transformador atravessar o movimento cíclico com equilíbrio financeiro”
O atual cenário de alta nos custos, impulsionado pela elevação do petróleo, matérias-primas e pelas restrições logísticas decorrentes do conflito no Oriente Médio, pressiona de forma direta a rentabilidade da indústria transformadora.
Trata-se, no entanto, de um movimento cíclico que o setor já enfrentou diversas vezes. Nesse contexto, ter uma boa gestão de estoques, realizar compras estratégicas e, principalmente, proteger resultados torna-se essencial para esse momento de crise não comprometer a saúde financeira das empresas.
Como elo intermediário entre grandes petroquímicas e grandes clientes, o transformador já opera com margens estruturalmente comprimidas e enfrenta maior dificuldade na velocidade de repasse de preços. Ainda assim, em um ambiente como o atual, preservar margens é fundamental para atravessar o ciclo com equilíbrio financeiro.
A estratégia, portanto, passa por disciplina comercial, seletividade e gestão rigorosa de caixa – priorizando rentabilidade sobre volume e mantendo flexibilidade até que o mercado volte a se estabilizar.
Felipe Toledo
CEO da Camargo Embalagens
“No momento, a credibilidade é o ativo mais difícil de se manter. E quem conseguir sairá mais forte desta crise, mesmo sabendo que decisões difíceis tiveram que ser tomadas”
A indústria já vinha sofrendo há alguns anos devido ao freio de arrumação do mercado pós-Covid. Disponibilidade alta, concorrência agressiva e às vezes sem lógica comercial, clientes acostumados a pedir e receber qualquer tipo de exceção e particularidade não incluída no preço.
A inflação na ponta, o endividamento recorde das famílias e as famosas BETs deixaram esse cenário ainda mais desafiador. Afinal, não existia crescimento orgânico de mercado. Qualquer novo cliente conquistado era share retirado de outro transformador. Isso criou uma dança das cadeiras ou, numa analogia mais precisa, um jogo de rouba-monte. Um autossuicídio silencioso de perda de margem e aumento do custo de servir.
O que aconteceu agora com a Guerra do Irã acendeu a luz sobre o que a indústria de fato é: fornecedor estratégico da cadeia, que preserva qualidade, desenvolvimento e nível de serviço. Mas para que isso siga acontecendo, a indústria precisa ter retorno financeiro. Nesse momento em que o mundo se fecha e o recurso fica escasso, a embalagem e o produto mais caro são aqueles que não chegam na sua fábrica. Isso ficou evidente na Covid e voltou a ficar agora.
Com os percentuais de custo que estamos vendo, não dá para esconder ou amenizar o impacto. Antes o risco era de morte lenta. Agora virou risco de morte imediata. A ação, por mais dura que seja, é necessária, tanto para repassar os choques quanto para manter os custos de operação sustentáveis e a cadeia abastecida. Isso não é oportunismo. Virou necessidade básica para manter as coisas funcionando.
A estratégia básica é simples: ser transparente com o cliente, agir rápido e tentar antever movimentos, se preparando para o que está por vir. Esteja próximo do seu cliente e do seu fornecedor. São essas relações que vão sustentar as decisões difíceis que o momento exige. No momento, a credibilidade é o ativo mais difícil de se manter. E quem conseguir sairá mais forte desta crise, mesmo sabendo que decisões difíceis tiveram que ser tomadas.
Mas a dúvida honesta segue. Na Covid, voltamos a ser fornecedores estratégicos. O mercado reconheceu o valor da cadeia quando o produto simplesmente parou de chegar. Só que quando o abastecimento normalizou, essa percepção evaporou rápido e voltamos ao jogo de preço e exceção. A pergunta que fica é: desta vez será diferente? Ou vamos repetir o ciclo, com o mercado valorizando o fornecedor estratégico na crise e esquecendo isso assim que a pressão alivia? Não tenho a resposta. Mas tenho a convicção de que quem usar esse momento para construir relações mais transparentes e honestas com clientes e fornecedores vai ter mais chances de que, dessa vez, a memória dure um pouco mais.
Kleber Taveira
Diretor comercial da Plásticos Puma
“Para falar a verdade, nem sei o que dizer”
Desculpe, mas não vou conseguir enviar a resposta dessa pesquisa de opinião. Para falar a verdade, nem sei o que dizer. Estamos em batalha todos os dias e as decisões estão sendo tomadas conforme a evolução da crise. Só vamos saber se deram certo quando ela passar…
