É de se pagar para ver um reduto de polipropileno (PP) sob fogo cruzado da intensidade suportada pelos filmes biorientados no Brasil. O clima de bala com bala é instaurado por um hiato aproximado de 30-40% entre capacidade efetiva e produção doméstica, num mercado abocanhado em torno de 20% por importações e exportações brasileiras mirradas para o Cone Sul, por obra de concorrentes do Chile, Colômbia, Argentina e Peru. Completam os tirambaços o torniquete das pressões de custos a cargo das indústrias finais, usuárias do filme para embalar alimentos de consumo de massa. Escala e tecnologia passam então, nesse caso, de lugares comuns do jargão da competitividade a gêneros de primeira necessidade, como demonstram os 34 anos de sobrevida no salseiro alcançados pela Polo Films, no leme de seu complexo há 14 anos na ativa em Montenegro, na Serra Gaúcha.
Em sua fábrica, a Polo concentra três instalações da alemã Brückner, fino da bossa da tecnologia global de extrusão e estiramento de BOPP. “A capacidade nominal soma 78.000 t/a, com base em regime de 24 horas de operação em sete dias por semana”, delimita o diretor industrial Antonio Jou. Pelas suas projeções, em torno de 2% da receita bruta anual da empresa, controlada do Grupo Unigel, são investidos na manutenção e aprimoramento do parque industrial, bem postado nas proximidades do supridor da matéria-prima, o complexo de PP da Braskem em Triunfo. Os efeitos desse zelo transparecem, por exemplo, no grau de automação notado desde a chegada da resina à produção da bobina. “No plano geral, não há necessidade de intervenção humana no processo, exceto nas etapas de transição, partida e parada da linha”, especifica o executivo. Conforme distingue, o operador é imprescindível no monitoramento do alto padrão do filme. “Esse processo não pode prescindir da análise crítica do operador com apoio dos técnicos de controle de qualidade”.
BOPP não é para cardíacos
Todos os nomes dos bois na linha de BOPP no Brasil foram dados por Davide Botton, presidente da Polo Films, no IV Seminário Competitividade: O Futuro Perfil da Transformação Brasileira de Plástico (ver à pág. 58) em 30 de setembro último em São Paulo. Na sua palestra, não passou batida a importância da fábrica em Montenegro num cenário de tremores de terra no pico da escala Richter. “Num mercado comoditizado, tudo depende da eficiência dos ativos”, julga Botton.
Ele abriu a exposição com um rasante pelos números. No ano passado, situou Botton, a demanda global de BOPP rondou 7 milhões de toneladas. Entre 2008 e 2013, segue, ela evoluiu à média anual de 6,5% e o crescimento no quinquênio posterior deve cravar a taxa anual de 5,5%. No Brasil, onde a capacidade efetiva de BOPP anda em 210.000 t/a, Botton calcula a demanda em 140.000 toneladas no ano passado. No período de 2008 a 2013, projeta o expert, ela progrediu à média anual de 5% e deve fazê-lo à taxa de 3% anuais entre 2013 e 2018.
Para a indústria brasileira do filme biorientado, os bois na linha envolvem excesso de capacidade, alta participação de importações, exportações modestas e o consumo per capita de 0,7 kg, abaixo de países como a Argentina. O caldo engrossa no ramo, escancara o dirigente, com compressão das margens; resina e energia a custos voláteis e altos e clientes finais adeptos da política “queremos menos por mais”. A propósito, Botton acentua a possibilidade de essa postura agravar-se com o fortalecimento, por parte da clientela transnacional de BOPP, de recorrer a compras globais de embalagens. Esse rolo caminha para tornar-se compressor sob a perspectiva de o preço de PP cair em pouco anos nos EUA e China, efeito de expansões estimuladas por investimentos em capacidades e, no caso norte-americano, mérito em especial da tecnologia de desidrogenação de propano.
Retomando o fio, Botton aponta riscos para o negócio embebidos na superoferta mundial e regional de BOPP, pois no Cone Sul pulsam fábricas concorrentes e com tecnologia em dia no Chile, Colômbia, Argentina e Peru. O presidente da Polo encaixa ainda os tumores do Custo Brasil e carência de política de defesa comercial no país. Do lado positivo, ele enxerga a massa crítica da demanda do filme, a competitividade brasileira em capacidade e tecnologia e, por fim, a possibilidade de essa indústria tirar proveito da voga das compras globais de embalagens flexíveis por indústrias finais como a de alimentos. Para tanto, condiciona, gestão eficiente e redução obsessiva de custos devem se tornar mantras para quem produz BOPP no Brasil.
Há seis anos, estima Jou, a Polo também injeta recursos na caça da excelência de gestão. “Com apoio de consultoria, começamos implantando o programa de Gestão de Rotina Diária (GRD), para estabilizar o cotidiano da operação e centrar esforços no aperfeiçoamento dos processos”, ele esclarece. A seguir, a Polo constituiu os denominados Grupos Multifuncionais de Melhoria Contínua (GMC), voltados para a qualidade e processos. “Também adotamos o sistema Gestão à Vista e o método do desdobramento de metas e indicadores até o nível dos operadores e um programa de participação nos resultados (PPR) relativo a esses objetivos”. O cerco à perfeição na gestão se estende ainda pela padronização de procedimentos, treinos periódicos e, como define Jou, o fortalecimento de “uma cultura de parar e resolver problemas”. Em 2010, a Polo, na garupa de uma consultoria, abraça técnicas do programa de manufatura enxuta (Lean Manufacturing) e, por extensão, reformulou seu programa de 5 S. “Ele foi a base para implantarmos ferramentas como Kanban e células de manufatura”, ilustra Jou. No plano mais recente, ele complementa, a empresa embarcou nos sistemas “Quality Gates” e “Reuniões SIC (Short Interval Control)”. Ao longo deste ano, entrou em cena em Montenegro o programa 6 Sigma.
Tanta preparação respinga também sobre a obsessão por reduzir custos. “Para isso, temos um programa com metas anuais incluídas no PPR das equipes”, ressalta Jou. Essa iniciativa tem contribuído de forma decisiva para a redução dos gastos como os de embalagens, administrativos, de eletricidade e logísticos. “Nos últimos quatro anos”, ele exemplifica, “aumentamos em torno de 20% a economia com energia elétrica e baixamos perto de 17% os custos logísticos”.
O combate aos refugos gerados em linha integra desde 2010 o raio de ação dos GMC. “Nos últimos cinco anos, reduzimos o índice de aparas em quase 70% e melhoramos em quase 50% o índice de rejeição interna por problemas de qualidade”, comemora o diretor industrial, brandindo a consequente queda nos indicadores de reclamações e devoluções de bobinas. Um reforço recente nessa direção foi a instalação de um software de programação de corte. “Deve diminuir a geração de aparas proveniente de set ups”, conclui Jou. •
